Iniciou sua carreira na General Electric Company em 1960 e, em 1981, tornou-se o oitavo chairman e CEO da empresa. Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma burocracia incomensurável para transformá-la em uma central elétrica dinâmica e respeitada. Durante seu mandato, o valor de mercado da GE cresceu de 13 bilhões para 400 bilhões de dólares. Nesse processo, as inovações gerenciais de Welch conferiram-lhe a posição de CEO mais influente de sua época.
Em 2000, foi nomeado Gerente do Século pela revista Fortune. Em 2005, foi eleito o CEO Mais Admirado dos últimos 20 anos pelos leitores da revista Chief Executive e o Maior Líder Mundial da atualidade em uma pesquisa realizada pela revista Fast Company.
Jack Welch é, atualmente, diretor da Jack Welch, LLC, onde trabalha como consultor para um pequeno grupo de 500 CEOs empresariais da Fortune, proferindo palestras para pessoas e estudantes em todo o mundo.
Welch ganhou a alcunha de Neutron Jack, numa alusão à bomba de neutrões que elimina pessoas mas deixa os edifícios de pé. Um dos seus segredos é o de ver além do que os outros vêem e persuadi-los a seguirem a sua visão. Conheça 20 receitas simples, mas incrivelmente eficazes.
1 Mude, antes que seja tarde de mais. Jack Welch assumiu a mudança como uma das regras dos negócios desde que se tornou presidente da GE, em 1981. Ao contrário de muitos líderes, Welch pressentiu que o ambiente de negócios iria mudar muito e rapidamente e que isso poderia ter um impacte desastroso na GE e em outras grandes companhias.
2 Gerir menos é gerir melhor. A GE sempre foi respeitada pelas suas constantes inovações, quer na linha de produtos, quer nas técnicas de gestão. Quando a companhia descentralizou o seu negócio, nos anos 50, não foi surpresa que a descentralização se tornasse uma vaga do futuro. Quando desenvolveu inúmeros departamentos, nos anos 60 e 70, muitos aceitaram a ideia de que a grandeza era uma virtude no mundo dos negócios.
Nos anos 80, Welch deu aos gestores uma nova visão sobre como gerir. Ou, mais exactamente, sobre como não gerir. Para tornar a GE competitiva ele foi o pioneiro dum processo que hoje é conhecido por reestruturação.
3 Enfrente a realidade. A mudança radical que Jack Welch empreendeu na GE foi a reestruturação, uma ideia que significava olhar para a companhia de forma realista e decidir o que é que podia melhorar. Seis meses depois de ter tomado posse, Welch comunicou a 120 diretores da GE que iria iniciar uma revolução. Não haveria mais gastos inúteis. Os planos e orçamentos passariam a ser realistas. As decisões difíceis passariam a ser tomadas e não adiadas.
4 Seja número um ou número dois. Rapidamente Welch percebeu que a inflação marcaria o passo lento do crescimento económico nos anos 80. «Os vencedores neste ambiente serão aqueles que participarem no crescimento real das indústrias e que insistirem em serem número um ou número dois em todos os negócios em que estiverem envolvidos», previa Jack Welch.
Ser número um ou número dois implicava que a GE só deveria manter os negócios que fossem vencedores, que dessem lucros. O elefante teria de fazer dieta para se transformar numa gazela.
5 Concentre-se em objectivos gerais como estratégia de negócio. Em vez de dirigir os negócios da GE de acordo com um plano muito detalhado, Welch preferia perseguir objectivos gerais. Depois os empregados eram obrigados a explorar as oportunidades que surgissem.
6 Emagreça, antes que seja tarde. Jack Welch sabia que as decisões que tinha que tomar faziam doer o coração. Mas a nova GE tinha de ser mais dinâmica e agressiva. Para o conseguir era necessário reduzir o seu tamanho drasticamente. No início dos anos 80, Welch estava sozinho na tarefa de emagrecer uma empresa que não estava em crise. Downsizing era uma palavra que significava dor, sofrimento, menos empregos e menos receitas.
Entre os gestores prevalecia a ideia de que a segurança no emprego aumentava a produtividade dos trabalhadores. Welch discordava. Para melhorar a produtividade, a GE precisava de racionalizar os seus negócios através da utilização de equipamentos mais modernos que reduzissem a intervenção dos trabalhadores.
7 Quando se decide mudar o negócio, não há nada sagrado. Durante 100 anos a GE crescera à custa dos negócios que ia criando dentro da sua própria estrutura. Mas Welch achou que chegara a altura de deixar de olhar para o umbigo. Tinham de enfrentar o novo mundo.
No início de 1982 pegou num papel e num lápis e desenhou três círculos, onde incluiria os negócios que levariam a GE até ao século xxi. «Os que ficaram de fora são para abandonar», explicou.
Um círculo tinha o core business da GE, o segundo incluía a alta tecnologia e o terceiro abrangia os serviços. Os negócios que entraram nos círculos representavam 90% das receitas da GE em 1984.
8 Quando se procura a melhor posição no mercado, não se ganha nada em procurar guerras. Jack Welch explicou a sua teoria dos três círculos: «Algumas pessoas dizem que receio a competição. Penso que o objectivo dos homens de negócios é afastarem-se dos problemas e encontrarem um posição segura onde ninguém ataque os seus produtos. Não há vantagens em comprar guerras desnecessariamente. Em caso de derrota tem de afastar-se do mercado.»
9 Crie uma cultura e divulgue-a. Desde o início, Jack Welch compreendeu que não seria suficiente construir uma filosofia de negócios. Era necessário divulgá-la a uma vasta audiência na GE. Para Welch, a forma de o conseguir era através do Instituto de Gestão da GE, em Crotonville, Nova Iorque, usando o programa de formação de gestores para transmitir os seus objectivos a toda a companhia.
Jack Welch visita Crotonville uma vez por mês, para dar palestras e responder a perguntas. Ele aprecia a atmosfera de combate que se vive ali. Todos os objectivos de Crotonville convergem «no fosso», como é apelidado o anfiteatro de conferências, onde o prelector é obrigado a olhar para cima para enfrentar a audiência. É nesta aparente posição de fraqueza que Welch expressa as suas ideias e argumenta com os empregados. É a melhor forma de rebater os pontos de vista dos empregados e de se inteirar sobre os principais problemas que os afectam na GE.
10 Não fique preso ao passado. Esteja aberto à mudança. Gerir é, para Jack Welch, uma palavra do passado. E ele não gosta do passado. Para Welch um gestor, mais do que gerir, lidera. Por isso prefere a expressão «líder de negócios».
Para Welch a tradição é irrelevante. Ele odeia o passado, com os hábitos e atitudes que já não se usam no presente. Uma forma de evitar cair nos erros do passado era assegurar que a GE mudasse.
11 Dê ideias, distribua os recursos e depois saia do caminho. Não é correto pensar em Jack Welch como um gestor normal. Na verdade ele é um supergestor, que consegue controlar 12 negócios diferentes em simultâneo. «O meu trabalho», diz Welch, explicando como consegue gerir uma empresa do tamanho dum elefante, «é pôr as melhores pessoas nas melhores oportunidades e encontrar os melhores negócios para gastar o dinheiro. É só isto. Transferir ideias, distribuir recursos e depois sair do caminho.»
Os empregados da GE podiam ser questionados com perguntas do género: devemos negociar com italianos? Quais serão as consequências daqui a cinco anos se fizermos este negócio? Que valor é que esta operação vai acrescentar ao nosso negócio? Depois de fazer as perguntas, o líder sai de cena. Delega nos seus empregados. Deixa de fazer perguntas. «Pegamos em dois milhões de dólares e repartimo-los pelas diferentes áreas de negócio. E é a última vez que vemos este dinheiro», sintetiza.
12 Construa um ambiente em que as pessoas tenham recursos para progredir. «Nunca associei paixão com a palavra gestor e nunca vi um líder sem paixão»; mais uma vez Welch deixa clara a diferença entre gestor e líder e a sua preferência pelos segundos. Para o líder da GE, o que as empresas e os seus líderes precisam de fazer é providenciar um clima onde os empregados tenham possibilidade de progredir e onde as ferramentas de formação estejam disponíveis para que possam alargar os seus horizontes e a sua visão da vida.
13 Liberte-se das gorduras. A GE estava tão grande e tinha tantos negócios diferentes que parecia que cada pessoa geria alguma coisa. Dos seus 400 mil trabalhadores, 25 mil ocupavam cargos de direcção. Cerca de 500 eram gestores seniores e 130 eram vice-presidentes ou algo mais. Este bando de supervisores tinha como missão controlar o que os subordinados faziam.
Jack Welch decidiu reduzir os níveis de gestão. Esta nova ofensiva não significava apenas reduzir custos. Melhoraria a gestão, garantia Welch. «Fizemos um estudo que revelou que pouparíamos 7,3 milhões de contos removendo alguns níveis, mas isto é apenas uma parte da realidade. Porque o estudo não mede a melhoria na qualidade da liderança e o aumento da rapidez com que chegaremos ao mercado. Esta operação vai também aumentar a velocidade da comunicação.»
14 Aja como uma empresa pequena. Para Jack Welch as grandes companhias que consigam pensar e agir como as pequenas são as que obtêm mais sucesso. As pequenas empresas têm inúmeras vantagens. Em primeiro lugar conseguem comunicar melhor. Sem o peso da enorme burocracia, as pessoas ouvem tanto como falam. Em segundo lugar, as pequenas empresas são mais ágeis. Elas sabem como a sua posição no mercado pode ser penalizada pelas hesitações. Por outro lado, nas companhias com menos níveis de gestão e menos camuflagem, os líderes mostram-se mais. O impacto do seu desempenho torna-se mais evidente para todos. Finalmente, as empresas mais pequenas gastam menos. As pessoas canalizam as suas energias e atenção para o mercado em vez de estarem preocupadas com a burocracia interna.
15 Arrisque o grande salto. A aquisição da RCA foi uma surpresa para todos. Ao longo da sua história, a GE nunca tivera o hábito de crescer através de aquisições. Jack Welch não se importou. Ele queria crescimentos espectaculares. Se para isso fosse necessário comprar um novo negócio, ele o faria.
Em meados dos anos 80, a sua atenção centrou-se na RCA, que, tal como a GE, era uma das grandes companhias americanas. Além da NBC, tinha negócios na indústria electrónica de defesa, nos electrónicos de consumo e nos satélites.
Em Dezembro de 1985, Jack Welch anunciava «o maior passo contra a cultura da GE que alguma vez dera», como lhe chamou Jim Baughman: a GE comprara a RCA por 1,2 mil milhões de contos. Era a maior fusão de sempre fora do negócio das petrolíferas. Juntas formavam uma empresa com vendas de 7,4 mil milhões de contos, o que lhes dava a sétima posição no ranking da Fortune 500.
Jack Welch conseguira dar o grande salto. A próxima batalha era «impor» a cultura da GE à RCA. Não seria nada fácil.
16 Reduza os custos mesmo contra todas as resistências. As ideias de Jack Welch nunca tinham sido tão postas à prova como o foram na NBC.
Welch sabia que Ted Turner gastava 18,4 milhões na CNN para emitir notícias 24 horas por dia e lucrava 11 milhões. A NBC, que só emitia três horas diárias de notícias, gastava 50,6 milhões e perdia quase 18,4 milhões. Como é que isso era possível? Para os empregados da NBC a resposta era evidente: fazer televisão era fascinante, fabricar lâmpadas, não!
Os conflitos começaram quando Robert Wright — o presidente nomeado por Welch para implantar a cultura da GE na NBC — pediu a todos os departamentos que cortassem 5% nas despesas. A primeira reacção veio de Lawrence Grossman, presidente da NBC News. Não só não admitia reduzir o orçamento em 5%, como exigia aumentar as despesas em 4%. Welch pô-lo rapidamente no lugar.
A batalha na NBC foi assim até que Wright decidiu renovar as equipas dirigentes. Rapidamente a NBC conquistou as audiências e tornou-se um dos negócios mais lucrativos da GE. Pelo caminho ficaram um grande empenho de Wright e muitas intervenções pontuais de Welch. Mas mesmo contra aqueles que o avisaram dos riscos de aplicar a filosofia da GE a um negócio criativo como a televisão, Welch nunca vacilou.
17 Remova as barreiras. «Os vendedores dos anos 90 serão aqueles que desenvolvam uma cultura que lhes permita moverem-se muito depressa, comunicar de forma mais clara e envolver os empregados na satisfação do cliente», sentenciava Welch. Numa companhia assim os empregados não têm tempo para andar a derrubar barreiras entre as funções ou entre níveis hierárquicos. As barreiras geográficas também se evaporam. «O nosso pessoal tem de se sentir tão confortável na Índia e no Japão como se sente aqui», exemplificava.
18 Procure as sinergias entre os seus negócios. Um dos exemplos duma companhia sem fronteiras é a relação entre os seus diferentes negócios, procurando sinergias, sempre tentanto provar que o todo é maior do que as partes. Welch chamava a esta noção «diversidade integrada» e servia-se dela para provar que a GE era mais que um conglomerado.
Um dos negócios apanhados pelo vírus da diversidade foi a GE Capital. Ela supervisionava o financiamento de todos os equipamentos produzidos pelas unidades da GE, incluindo os motores de aviões, os comboios e a produção de energia.
19 Dê poder aos seus empregados. Agora que os empregados da GE já não tinham a garantia dum emprego para a vida, como é que Welch os conseguiria motivar a trabalharem mais? Até então os empregados estavam habituados a fazer o que lhes mandavam, mas chegara a altura de terem também ideias. Os gestores da GE diziam que os empregados estacionavam os cérebros no parque da empresa antes de começarem a trabalhar.
Quando sentiu que o terreno estava preparado avançou para o work-out, um programa que consistia em fazer os empregados contribuírem directamente para os resultados da companhia. «Trate os seus empregados como parte integrante do negócio e descobrirá que eles se tornarão mais produtivos», aconselha Welch.
20 Concentre-se na rapidez, simplicidade e confiança. A mudança que Welch empreendeu na GE só foi possível com três ingredientes: rapidez, simplicidade e confiança. É a rapidez que permite que as pessoas tomem decisões em minutos, evitando meses de reuniões e florestas de papel. A simplicidade tem várias definições: «Para um engenheiro é um design claro e funcional, com poucas partes. Para a indústria é julgar um processo não pela sua sofisticação, mas pela facilidade com que poderá ser apreendido pelas pessoas que o vão executar. Para um indivíduo é a forma clara, directa e honesta como fala com os outros», explicava Welch, que salientava a importância desta característica para projectar uma visão. A confiança existe em indivíduos simples. A confiança não se desenvolve nas pessoas que valorizam a burocracia e que se refugiam nos títulos hierárquicos. Foram estas características que ajudaram a GE a transformar-se na empresa com maior valor de mercado em todo o mundo.
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